Comment devenir franchiseur en 5 étapes ?

Comment devenir franchiseur en 5 étapes ?

Devenir franchiseur en 5 étapes
vidéo sur les étapes pour devenir franchiseur - Christian ENART, journaliste
 
Accord commercial et juridique contractuel, la franchise nait de la collaboration entre deux entrepreneurs indépendants : le franchiseur et le franchisé.
Alors que nos articles s’adressent plus spécifiquement aux futurs chefs d’entreprise franchisés, leur fournissant informations et explications sur la franchise, leur prodiguant conseils et recommandations sur les méthodes à suivre pour rallier un réseau de franchise (et donc un franchiseur) avec le plus de garanties et dans les meilleures conditions contractuelles possibles, une fois n’est pas coutume, le sujet du présent article concerne les entrepreneurs déjà établis qui souhaitent devenir franchiseurs : Qu’est-ce qui motive un entrepreneur à vouloir devenir franchiseur ? Quelles sont les conditions pour devenir franchiseur ? Comment devenir franchiseur ? Quels sont les principaux écueils à éviter ? Les réponses à ces questions, même si elles ne concernent pas directement les franchisés, leur seront toutefois utiles dans leurs compréhensions de la franchise et de la problématique de leur interlocuteur et partenaire au quotidien : leur franchiseur. De quoi regarder son partenaire d’un autre œil !


Monter un réseau : sous quelle forme?

Au départ, il y a la réussite commerciale de l’entrepreneur qui a su, à partir d’une idée originale, développer un savoir-faire et des compétences particulières pour exercer une activité lucrative. Puis il y a la réitération de ce succès commercial. Pour l’entrepreneur se pose alors la question des suites à donner à sa belle réussite commerciale… Faut-il « se contenter » des sites performants déjà en activité avec la perspective plus ou moins lointaine d’en créer de nouveaux, ou profiter d’un marché réceptif à son modèle économique pour se développer rapidement en évitant de voir son idée innovante reprise et développée par un concurrent ?
Il existe différentes stratégies de développement : l’entrepreneur peut s’appuyer sur un réseau de distribution en propre (filiales ou succursales) ou sur un réseau de distribution de l’une des formes de commerce indépendant organisé comme la concession, la commission-affiliation, la franchise, la licence de marque … Un panachage de ces formules de distribution est évidemment possible. Ainsi on observe ces dernières années que de plus en plus d’entreprises ayant déjà développé un réseau succursaliste font le choix de la franchise pour accélérer leur expansion.

  • Filiales et succursales
Appartenant à ce que l’on a coutume d’appeler le commerce intégré, les succursales et les filiales sont des structures décentralisées de l’entreprise créée initialement et lui appartiennent en totalité (succursales) ou en partie (filiales).
Les succursales n’ont pas d’indépendance juridique ; les directeurs placés à leur tête sont des  salariés. Créer un réseau de succursales permet d’étendre sa zone géographique, notamment à l’étranger.
Les filiales ont une personnalité juridique ; leur capital est détenu par la société mère à hauteur d’au moins 50% ; celle-ci en assure la direction, l’administration, le contrôle. Créer une filiale est difficile à mettre en œuvre et nécessite un investissement important.

  • Les contrats de partenariat
Dans un contrat de concession l’entrepreneur concédant confère aux concessionnaires la distribution exclusive de ses produits dans une zone géographique bien délimitée, en contrepartie d’une exclusivité d’approvisionnement avec achat de quantité minimale de marchandises. Concessionnaire et concédant sont des partenaires juridiquement indépendants. Les règles qui régissent leurs droits et leurs obligations respectives sont définies par contrat : contrairement à la franchise, l’entrepreneur concédant n’a pas obligation de transmettre un savoir-faire, d’assurer une formation, ni de porter assistance au concessionnaire en matière de gestion et d’administration. De ce fait, le concédant peut rencontrer des difficultés à s’assurer de la bonne commercialisation de ses produits par le concessionnaire.
La commission-affiliation est une formule proche de la franchise reprenant ses principes fondateurs : mise à disposition d’une marque ou d’une enseigne, transmission des savoir-faire, assistance pendant toute la durée du contrat ; elle s’en différencie dans la gestion des stocks qui reste la propriété du fournisseur (le commissionnant) ; le distributeur (le commissionnaire) est rémunéré sous forme de commission sur le Chiffre d’Affaires réalisé.


La franchise comme stratégie de développement

Choisir la franchise comme mode de développement de son entreprise relève d’une stratégie commerciale fondée sur plusieurs critères essentiels :
- le
succès de la franchise et sa capacité à mieux résister à la crise que d’autres formes de commerce
-  son institutionnalisation (Code de déontologie européen, loi Doubin, règlement européen d’exemption n° 330/2010)
-  sa force et sa rapidité de pénétration sur un marché (mise en place d’une organisation au démarrage du réseau peu coûteuse, sans investissements financiers dans les points de vente ni de gestion de salariés autres que ceux dévolus au fonctionnement du réseau)
Il n’en reste pas moins qu’être franchiseur est un métier à part entière : un concept, offrant un réel avantage compétitif, ne sera reproductible dans de bonnes conditions de rentabilité que s’il est  porté par une transmission des savoir-faire et une assistance de qualité.
Attention, pour devenir franchiseur, il faut être impérativement propriétaire des signes distinctifs de la future franchise, à savoir l’enseigne, la marque, le nom commercial, les sigles, symboles, logos…
Devenir franchiseur et monter un réseau de franchise ne s’improvise pas. Le site Choisir Sa Franchise propose de faire le point sur les étapes principales par lesquelles passe le franchiseur lorsqu’il prépare la construction de son réseau de franchise.


  ÉTAPE N°1 : Valider et formaliser le concept


Le concept de franchise, « l’idée première » sur laquelle vont s’édifier progressivement les savoir-faire et se construire le futur réseau, doit être novateur, se distinguer notamment des concepts voisins d’un même secteur d’activité et … être rentable ! Vérifier que le concept apporte un réel avantage commercial sur ce qu’offre la concurrence : cet avantage doit se traduire en gain de parts de marché, en meilleure productivité, en marges plus importantes… tout dépend de la spécificité du concept et son objet (production, distribution, service).
Il est recommandé de tester le concept sur plusieurs sites pour, l’expérience aidant, affiner, recentrer, compléter les savoir-faire. L’ensemble des méthodes, procédures et autres aménagements spécifiques, utilisé pour exploiter le concept, est à consigner dans le manuel opératoire (ou bible), document confidentiel sur lequel s’appuie le franchiseur pour transmettre les savoir-faire particuliers de sa franchise. Une rédaction claire et complète s’ancrant dans le concret facilitera cette transmission.
Le nouveau règlement européen du 20 avril 2010, entré en vigueur le 1 er juin 2010, stipule que le savoir-faire est « un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du fournisseur et testées par celui-ci ».
Pour monter un réseau en franchise, le franchiseur doit donc avoir élaboré un savoir-faire original  (ne reprenant pas un savoir-faire « généralement connu ou facilement accessible ») et  dont le contenu permette à celui qui l’utilise d’exploiter commercialement l’activité à laquelle il se rapporte ; enfin, la description du savoir-faire (manuel opératoire) doit permettre de  vérifier l’existence de ces deux critères.

  • Le concept est-il reproductible ?
Savoir s’il est possible de développer son entreprise par le biais de la franchise nécessite de faire une étude de faisabilité auprès d’experts spécialisés dans la franchise.
A partir des résultats comptables des unités pilotes, de l’état de la concurrence, du positionnement sur le marché de l’entreprise de l’aspirant franchiseur et des objectifs de développement, il s’agit d’établir un budget prévisionnel pour estimer la capacité des unités en franchise à dégager des bénéfices suffisants pour « faire vivre » le franchiseur et le franchisé.
Cette étude est l’occasion pour le franchiseur de monter un plan de financement. Car même si les moyens financiers nécessaires au développement en franchise sont sans commune mesure avec ceux exigés par un développement succursaliste (le franchisé supporte l’investissement initial et prend le risque financier), le franchiseur doit cependant disposer de ressources suffisantes pour couvrir ses frais de mise au point du concept et de lancement du réseau puis pour assumer ses charges de recrutement, de formation, de communication, de conseil, d’élaboration de stratégies, de développement…


  ÉTAPE N°2 : Organiser la transmission du savoir-faire


La transmission des savoir-faire est une des caractéristiques obligatoires de la distribution en franchise et le franchiseur doit s’y préparer avec d’autant plus de sérieux que de la qualité de cette transmission dépend en grande partie l’avenir de la franchise.
Et qui dit transmission de savoirs dit
formation et assistance : une formation et une assistance initiales qui préparent et accompagnent le franchisé pendant la phase de lancement de l’exploitation de son unité de franchise et une formation et une assistance permanentes qui confortent, améliorent et renouvellent sa pratique quotidienne.
Le franchiseur doit prévoir précisément les modalités de la formation initiale et continue, tant d’un point de vue organisationnel que financier.
La formation initiale a pour objectif premier de permettre au franchisé arrivant de démarrer son activité avec le maximum d’autonomie possible.
Dans cette optique et, bien sûr, en fonction de l’activité exercée, le franchiseur doit mettre au point un programme de formation adapté. Différents choix s’offrent à lui :
Faut-il faire précéder la signature du contrat de franchise d’un stage de formation pour retenir à coup sûr les « bons » candidats, quand on sait l’importance des premiers franchisés sur le développement d’un réseau ? Le franchiseur en a-t-il les moyens financiers ?
Quelles formes données à la formation ? Formation théorique ou formation pratique (en situation sur le terrain) ? N’est-il pas préférable d’alterner les deux formes ? Avec quelle fréquence ?
Formation en interne, formation avec des intervenants extérieurs ? Formation individuelle ou formation collective ?
Il est souvent judicieux de prévoir une assistance personnalisée au lancement de la franchise ; ce peut être, par exemple, un accompagnement du franchisé par un des membres de l’équipe du franchiseur les premiers jours, voire les premières semaines …
La question de la durée de la formation est cruciale. Il est déconseillé de lancer un franchisé qui ne maîtrise pas suffisamment les techniques du métier ou les procédures spécifiques mises en place par le franchiseur : non seulement le franchisé risque de se démotiver très vite mais, en outre, il véhicule une image négative de l’enseigne, préjudiciable au réseau.

ETAPE N°3 : Planifier l’assistance et la formation permanente


La transmission du savoir-faire ne se limite bien évidemment pas à la seule formation initiale mais s’inscrit dans la durée, compte tenu des évolutions incessantes du savoir-faire. Le franchiseur doit, en effet,  se tenir constamment sur le qui-vive pour suivre les évolutions des goûts, des besoins, des envies, des moyens financiers de la clientèle et surveiller la concurrence ; tributaire d’une société en mouvement, il ne peut rester statique mais adapter son modèle économique au goût du jour, faire des choix, trouver des stratégies et les faire partager à ses partenaires franchisés.
D’où l’importance de mettre en place une animation de réseau efficace pour former et assister les franchisés pendant toute la durée de leur contrat de franchise.
Le franchiseur recrute et forme des personnes destinées au développement et au suivi du réseau. Selon les métiers, selon les secteurs, le franchiseur est amené à déléguer une partie de ses tâches plus ou moins rapidement : pour certains dès le lancement du réseau, pour d’autres sitôt qu’il commence à s’étoffer.
Formateur, animateur, développeur, l’équipe du franchiseur a des missions variées : la transmission des savoir-faire, le recrutement de nouveaux franchisés (entretiens, étude du financement du projet, recherche du local…), l’organisation des réunions, des séminaires, le contrôle de la bonne application des savoir-faire,  la remontée des expériences, suggestions et recommandations des franchisés, l’assistance au management, à la gestion, au marketing…
Les sessions de formation sont essentielles pour faire vivre le réseau : en créant des moments d’échange dans une ambiance conviviale, le franchiseur conforte le sentiment d’appartenance à un groupe qui a un vécu, des intérêts et des valeurs en commun ; une ambiance de saine émulation renforce la motivation de chacun et rendent les franchisés plus performants.



  ÉTAPE N°4 : Formaliser les conditions de la franchise


  • Le contrat de franchise
Un contrat de franchise définit les modalités de la collaboration entre le franchiseur et le franchisé. Compte tenu des disparités entre les secteurs d’activité et entre les métiers d’un même secteur, il n’existe pas de contrat de franchise type tant dans sa forme que dans son contenu ; les deux parties ont, de ce fait, toute latitude pour établir leur partenariat au mieux de leurs intérêts respectifs, sous réserves toutefois que le contrat de franchise contienne certaines informations obligatoires et respecte les réglementations en vigueur (conformité au droit national,  au code de déontologie européen  et à certains textes du droit communautaire des pays membres de l’Union européenne…).
Le franchiseur est le maître d’œuvre du contrat de franchise. A lui de trouver un juste équilibre entre les services qu’il s’engage à fournir et les obligations du franchisé. Ne pas le respecter risque de compromettre l’avenir du réseau (ce qui n’est l’intérêt de personne) et est contraire à l’esprit de la franchise.
Des conditions générales aux règlements des litiges en passant par les obligations du franchiseur et celles du franchisé, les caractéristiques spécifiques (transmission de contrat, fin de contrat, clauses d’exclusivité, conditions financières, etc.), le contenu du contrat de franchise requiert du franchiseur une approche méthodique et une grande précaution dans le choix des termes employés, afin d’éviter toute ambigüité, source d’interprétation et de possibles conflits.
Sachant de plus qu’en cas de contentieux entre les parties, le Tribunal statue sur les bases du contenu du contrat, il est fortement conseillé au franchiseur de s’adjoindre les services de professionnels pour sa rédaction. Une précaution qui parait même indispensable.

  • Le Document d’information pré-contractuel (ou DIP)
Le DIP est à remettre au candidat franchisé au moins 20 jours avant la signature d’un contrat de franchise ou d’un pré-contrat (contrat de réservation).
Remarques concernant le DIP :
- le franchiseur doit obligatoirement mentionner dans le DIP le montant des investissements de départ ; toutefois, il doit veiller à ne pas omettre d’indiquer les modalités de participation du franchisé concernant les investissements survenant pendant le contrat de franchise (hauteur du montant de l’investissement, délai pour le réaliser) .
- si la loi impose au franchiseur de fournir au franchisé une étude de marché nationale et locale, il n’est pas tenu d’établir un Chiffre d’affaires prévisionnel. L’évaluer est risqué, car, si ce chiffre n’est pas atteint du fait d’une évaluation trop optimiste, ou même par la faute du franchisé, ce dernier peut assigner le franchiseur devant les tribunaux au motif de l’avoir induit en erreur.
- une clause de confidentialité protégeant le savoir-faire du franchiseur doit être effective (signature d’une convention de secret) pendant les pourparlers précédant la signature du contrat ou du précontrat de franchise. Il s’agit pour le franchiseur de s’assurer que des informations sur son savoir-faire ne soient pas divulguées à des tiers ; prévoir des indemnités en cas de divulgation.



  ÉTAPE N°5 : Recruter les franchisés


Au lancement d’un réseau, le recrutement des premiers franchisés est capital car il va en grande partie décider de l’avenir de la franchise. Le franchiseur doit définir une politique de recrutement en cohérence avec les objectifs et les particularités de la franchise. Aptitudes, âge, expérience, psychologie du candidat sont autant de paramètres à prendre en compte pour exercer une sélection rigoureuse indispensable.

  • Spécificités du recrutement des franchisés d’un réseau en création
L’état d’esprit du candidat à la franchise ne doit pas être le même selon qu’il intègre un réseau de franchise débutant ou un réseau de franchise plus ancien.
En effet, participer au lancement d’un réseau demande au franchisé d’être plus acteur que simple exécutant. Compte tenu des approximations du modèle économique mis en place faute de recul et d’expérience suffisante, le franchisé est davantage sollicité par le franchiseur pour participer activement à son amélioration.
L’esprit d’initiative et le pragmatisme associés à une bonne connaissance du monde de l’entreprise sont les qualités à rechercher en priorité chez ces candidats qui devront, par ailleurs, accepter et assumer une certaine prise de risque.
Attention : avec un montant de droit d’entrée inférieur à celui pratiqué dans des réseaux plus anciens dont la notoriété et le savoir-faire sont reconnus, il faut s’assurer que ce ne sont pas les contraintes budgétaires qui commandent le choix du candidat à vouloir rejoindre le réseau.

Le profil du franchisé établi, le mode de recrutement est à déterminer : campagne de communication ciblée, participation à des salons professionnels, présence sur les sites spécialisés de la franchise… La multiplication des supports de communication élargit l’éventail des candidatures possibles et permet de trouver plus sûrement les franchisés ad hoc, sachant donner au réseau l’impulsion lui permettant d’entrer dans une dynamique favorable à son développement et à sa pérennisation.

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